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是指疏通彼此的意见
作者:admin    发布于:2020-01-25 14:26    文字:【】【】【
摘要:杏鑫 不知道你所指的主管是哪一行业类型的,现在就单纯的介绍人力资源主管吧。希望对你有些启发。 1、公司的战略伙伴。人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支...

  杏鑫不知道你所指的主管是哪一行业类型的,现在就单纯的介绍人力资源主管吧。希望对你有些启发。

是指疏通彼此的意见

  1、公司的战略伙伴。人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理,人事主管应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上。比如一个大公司想派代表去美国,核心业务骨干的英文不行,英文好的人,技术能力不足,公司不敢委以重任,如果拔苗助长,从销售员提升为经理或是从销售经理提升为地方总监,各方面的培养不到位,由他掌管业务,可能就会出现问题,他的薪资怎么算,家人怎么安排等等,很多人力资源相关的政策都要得跟上,企业才能发展得当。不管企业快速发 展过程、国际化过程、还是调整新结构,人力资源主管都要站在老总的高度看事情。

  2、行政管理专家。档案是不是完整、所有员工信息的收集是否到位,招聘流程是否得当 、培训、考核、薪资福利、岗位调整等基本信息资料的建构是否完整等等,这项工作要求人力资源主管细致、有耐心。

  3、人力资源管理领域的技术专家。比如什么招聘手段较有效?招新人招不来,是不是薪资福利不具有竞争力,同行的水平是什么?北京、上海同样领域的薪资水平如何?培训手法110多种,哪种方法最有效?什么是360度考核,什么是平民考绩法,什么是职业生涯规划系统等等,从选才、培训、考核、人才激励、留才、组织文化塑造等方面,点点滴滴,必须成为人力资源管理专家。

  4、内、外部关系的公关高手。对上司要敢于任事,积极主动提供决策信息与建议,未雨绸缪,凡事想在别人之前,同时又要开动脑筋想办法,不断寻找最佳解决方案;对下属要像个教练,既要做好计划、组织、领导、控制、又要锻炼下属,丰富知识,提高技能、积累经验,使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的员工,对各个部门的角色是合作者。今天的世界,不是单枪匹马打天下的时代了,只有同事间合作,才能在激烈的竞争中获得整体优势;与人事、劳动保障部门、人才交流中心、社保中心等相关单位进行工作合作时的角色是公关者,要代表组织与外部合作者搞好关系,为公司创造有利的外部资源环境。人力资源主管在企业与员工之间,应是“沟通桥梁而不是三明治”。既要面对员工,代表组织贯彻方针目标,把对员工的要求有效实施下去,又要细心听取员工的建议要求,有效反映员工的心声。

  1、高度的整合能力。人力资源主管要具有宏观的、高度的,把珍珠用一根线、良好的策划能力。能很好地策划招聘、培训、组织改造、企业文化、留才策略、人才筛选等各种人力资源方案。

  3、良好的协调能力。人力资源主管与很多部门的员工、部门主管、客户都有关联,要善于沟通,对人有特殊的感情,认识到人的潜在价值,能够很好地磨合,协调人际关系。

  4、创新意识及创新能力。比如招聘会上可能有三、五百个摊位,能否用新颖的方式吸引人才;在薪资福利不提升的状态下,想出不用钱激励员工的办法等等。

  5、高度的意志力。比如要革新一种薪资政策,把高底薪、低奖金变成低底薪、高奖金,这会触犯某些既得利益者的利益,同与其想法不一的人产生矛盾,如果没有高度的意志力,好的想法就会不了了之,企业还在混乱中运行。

  6、良好的职业道德。如守口如瓶,对尚未定案的政策散布消息,在高层主管判断提拔哪些人时,走漏风声等等,都会影响上层和各部门员工的信赖程度。

  1、擅长沟通协调、注重人际关系。人际关系也是一种生产力,沟通协调能使人力资源工作被更多的人理解、接受。

  2、做好角色定位。与相关部门尤其是部门经理形成相同或相近的价值观,设身处地地为他人考虑,做一个企业人力资源管理理念的贯彻者和其他部门或员工的服务者。

  3、有较高的悟性。就是要有较强的理解力,要了解不同人的性格、思维方式、行为特点,不能以自我为中心。人力资源主管可以不知道员工的缺点,但必须知道他的优点,只有这样,才能用人之长。上海举行的2002年中外人力资源与企业发展论坛上,美国密歇根大学商院的Wayne教授向参会的几百位中国人力资源管理者们介绍了他主持进行的“2002年度人力资源能力研究”成果。Wayne教授通过对来自北美、拉美、亚太、欧洲等地区不同行业的7082位人力资源管理者进行调查后,得出结论是战略贡献、个人可信度、HR(人力资源主管)实施、业务知识,HR技术已成为新一代HR必须具备的五个核心能力,其中战略贡献则被认为是HR的首要能力。换句话说,HR不能再满足于处理好组织的内部事务,服务于内部客户,扮演勤勤勤恳恳的“老黄牛”角色,而应该成为企业的战略伙伴,为企业的战略发展做出贡献。为此,HR必须学会与CEO(首席执行官)共舞。

  在经济的飞速变革与WTO引起的人才大战中,中国本土的HR们正挣扎在现实与理想的边缘。一方面,绝大多数公司,企业、不论是外资,国企还是民营的CEO都认识到人才是企业最大的资本和核心竞争力,人力资源部门是企业人才战略的实施者。另一方面,在大多数组织中,人力资源管理却还是行政管理的一部分,人力资源部门也只是管理上的辅助部门。由于HR的工作通常不直接与经济效益挂钩,也无法用财务数字和指标来衡量,所以“现实”的CEO们也常常忽视了HR参与企业发展战略的重要性,使他们根本没有机会将自己的观点带到高层管理者的会议桌上,更谈不上参与战略决策过程。此外,企业的人事主管们每天还是被一大摊的人员招聘、薪酬发放、绩效评估等日常事务弄得晕头转向、穷于应付,在为企业做出战略贡献这一点上力不从心。

  HR要改变思维方式。学会站在CEO的角度看问题。HR要知道CEO关注什么,其他的业务部门关注什么,在此基础上尽量从为企业实现战略发展提供解决方案的角度来考虑人力资源解决方案。HR不能为了“人”而关注“人”,要跳出“人”的小圈子,站在战略的高度,了解企业的业务现状、发展方向,将任何关注“人”的举措和公司的业务发展联系在一起。其次,HR要学会与CEO和其他业务部门沟通的语言。汉高(中国)投资有限公司中国地区人力资源总监张国维说,CEO与HR之间普遍存在交流的“代沟”, 一方面HR不懂CEO的语言,另一方面CEO不愿意懂HR的语言。打个比方说,CEO的语言和HR的语言有时就像“样板戏”与F4的《流星雨》,双方没有任何相通之处,当然也就谈不上战略合作。多数情况下,HR只懂得人事管理的专业知识,而CEO却更多的地关注市场、资金、成本和效益,喜欢用数字、报表来说话。因此,HR要注意将人力资源管理的专业问题从企业战略的角度进行“包装”,并且用财务的语言把它表达出来,成为管理层关心的话题,寻找与CEO和其他部门沟通的共同点。再次,HR要学习财务、商业运作等方面的专业知识。战略伙伴的角色对HR的素质提出了更高要求,HR要参与企业的战略决策,要与CEO和其他业务部门沟通,仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是不够的。

  作为一个主管,你必须掌握一定的专业知识和专业能力,随着你的管理职位的不断提升,专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管,个人的专业能力将非常的重要,你要达到的程度是,能直接指导你的下属的实务工作,能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面:一是从书本中来,一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管,你的同事,你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。

  管理能力对于一个主管而言,与专业能力是相对应的,当你的职位需要的专业越多,相对而言,需要你的管理能力就越少。反之,当你的职位越高,管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力,需要你的指挥能力,需要你的决断能力,需要你的沟通协调能力,需要你的专业能力,也需要你的工作分配能力,等等。管理能力来自书本,但更多的来自实践,因此要提高你的管理能力,需要不断的反思你的日常工作,用你的脑袋时常去回顾你的工作,总结你的工作。

  所谓沟通,是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面,跨部门间的沟通,本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体,你所领导的部门是整体中的一分子,必然会与其他部门发生联系,沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题,而是为了解决问题,解决问题的出发点是公司利益,部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要,下属工作中的问题,下属的思想动态,甚至下属生活上的问题,作为主管你需要了解和掌握,去指导,去协助,去关心。反之,对于你的主管,你也要主动去报告,报告也是一种沟通。

  作为一个主管,培养下属是一项基本的,重要的工作。不管你所领导的单位有多大,你要牢记你所领导的单位是一个整体,要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做,理由也很充分。交给下属做,要跟他讲,讲的时候还不一定明白,需要重复,然后还要复核,与其如此,还不如自己做来得快。但关键的问题是,如此发展下去,你将有永远有忙不完的事,下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事,能做事,教会下属做事,是主管的重要职责。一个部门的强弱,不是主管能力的强弱,而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊,作为主管,重要职责就是要将下属训练成狮子,而不需要将自己变成狮子。

  所谓工作能力,个人以为,本质上就是一种工作的判断能力,对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力,首先要有率直的心胸,或者说是要有良好的道德品质,这是工作判断的基础。对于世事的对错,才能有正确的判断,才能明辨是非。其次,对于你所从事的工作,不管是大事,还是小事,该怎么做,该如何做,该由谁做,作为一个主管,应该有清晰的判断,或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合,主管能力的体现是其工作判断能力的体现。

  当今的社会是学习型的社会,当今的企业也必须是学习型的企业,对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种,一是书本学习,一是实践学习,两者应交替进行。你只有不停的学习,你才能更好的、更快的进步,才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们,要完全主动的去学习,视学习为一种习惯,为生活的一种常态。学习应该是广泛的,专业的,管理的,经营的,生活的,休闲的,各种各样,都是一种学习。未来人与人之间的竞争,不是你过去的能力怎样,现在的能力怎样?而是你现在学习怎样,现在的学习是你未来竞争的根本。

  但丁有一句话:智慧的缺陷可以用道德弥补,但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人,不管是员工,还是主管,职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言,健康、财富、地位、爱情等都很重要,但健康是“1”,其他的都是“0”,只要“1”(健康)的存在,个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言,就是那个“1”,只有良好的职业道德的存在,上述的六种能力才有存在的意义,对于公司而言,才是一个合格之人才。职业道德不等同于对企业的向心力,但作为一个员工,作为一个主管。不管公司的好与不好,不管职位的高低,不管薪水的多少,对自己职业的负责,是一种基本的素养,是个人发展的根基。“做一天和尚撞一天钟”,只要你在公司一天,就要好好的去撞一天钟。

  2015-06-27不知道你所指的主管是哪一行业类型的,现在就单纯的介绍人力资源主管吧。希望对你有些启发。人力资源主管扮演什么角色

  1、公司的战略伙伴。人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理,人事主管应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上。比如一个大公司想派代表去美国,核心业务骨干的英文不行,英文好的人,技术能力不足,公司不敢委以重任,如果拔苗助长,从销售员提升为经理或是从销售经理提升为地方总监,各方面的培养不到位,由他掌管业务,可能就会出现问题,他的薪资怎么算,家人怎么安排等等,很多人力资源相关的政策都要得跟上,企业才能发展得当。不管企业快速发 展过程、国际化过程、还是调整新结构,人力资源主管都要站在老总的高度看事情。

  2、行政管理专家。档案是不是完整、所有员工信息的收集是否到位,招聘流程是否得当 、培训、考核、薪资福利、岗位调整等基本信息资料的建构是否完整等等,这项工作要求人力资源主管细致、有耐心。

  3、人力资源管理领域的技术专家。比如什么招聘手段较有效?招新人招不来,是不是薪资福利不具有竞争力,同行的水平是什么?北京、上海同样领域的薪资水平如何?培训手法110多种,哪种方法最有效?什么是360度考核,什么是平民考绩法,什么是职业生涯规划系统等等,从选才、培训、考核、人才激励、留才、组织文化塑造等方面,点点滴滴,必须成为人力资源管理专家。

  4、内、外部关系的公关高手。对上司要敢于任事,积极主动提供决策信息与建议,未雨绸缪,凡事想在别人之前,同时又要开动脑筋想办法,不断寻找最佳解决方案;对下属要像个教练,既要做好计划、组织、领导、控制、又要锻炼下属,丰富知识,提高技能、积累经验,使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的员工,对各个部门的角色是合作者。今天的世界,不是单枪匹马打天下的时代了,只有同事间合作,才能在激烈的竞争中获得整体优势;与人事、劳动保障部门、人才交流中心、社保中心等相关单位进行工作合作时的角色是公关者,要代表组织与外部合作者搞好关系,为公司创造有利的外部资源环境。人力资源主管在企业与员工之间,应是“沟通桥梁而不是三明治”。既要面对员工,代表组织贯彻方针目标,把对员工的要求有效实施下去,又要细心听取员工的建议要求,有效反映员工的心声。

  1、高度的整合能力。人力资源主管要具有宏观的、高度的,把珍珠用一根线、良好的策划能力。能很好地策划招聘、培训、组织改造、企业文化、留才策略、人才筛选等各种人力资源方案。

  3、良好的协调能力。人力资源主管与很多部门的员工、部门主管、客户都有关联,要善于沟通,对人有特殊的感情,认识到人的潜在价值,能够很好地磨合,协调人际关系。

  4、创新意识及创新能力。比如招聘会上可能有三、五百个摊位,能否用新颖的方式吸引人才;在薪资福利不提升的状态下,想出不用钱激励员工的办法等等。

  5、高度的意志力。比如要革新一种薪资政策,把高底薪、低奖金变成低底薪、高奖金,这会触犯某些既得利益者的利益,同与其想法不一的人产生矛盾,如果没有高度的意志力,好的想法就会不了了之,企业还在混乱中运行。

  6、良好的职业道德。如守口如瓶,对尚未定案的政策散布消息,在高层主管判断提拔哪些人时,走漏风声等等,都会影响上层和各部门员工的信赖程度。

  1、擅长沟通协调、注重人际关系。人际关系也是一种生产力,沟通协调能使人力资源工作被更多的人理解、接受。

  2、做好角色定位。与相关部门尤其是部门经理形成相同或相近的价值观,设身处地地为他人考虑,做一个企业人力资源管理理念的贯彻者和其他部门或员工的服务者。

  3、有较高的悟性。就是要有较强的理解力,要了解不同人的性格、思维方式、行为特点,不能以自我为中心。人力资源主管可以不知道员工的缺点,但必须知道他的优点,只有这样,才能用人之长。上海举行的2002年中外人力资源与企业发展论坛上,美国密歇根大学商院的Wayne教授向参会的几百位中国人力资源管理者们介绍了他主持进行的“2002年度人力资源能力研究”成果。Wayne教授通过对来自北美、拉美、亚太、欧洲等地区不同行业的7082位人力资源管理者进行调查后,得出结论是战略贡献、个人可信度、HR(人力资源主管)实施、业务知识,HR技术已成为新一代HR必须具备的五个核心能力,其中战略贡献则被认为是HR的首要能力。换句话说,HR不能再满足于处理好组织的内部事务,服务于内部客户,扮演勤勤勤恳恳的“老黄牛”角色,而应该成为企业的战略伙伴,为企业的战略发展做出贡献。为此,HR必须学会与CEO(首席执行官)共舞。

  在经济的飞速变革与WTO引起的人才大战中,中国本土的HR们正挣扎在现实与理想的边缘。一方面,绝大多数公司,企业、不论是外资,国企还是民营的CEO都认识到人才是企业最大的资本和核心竞争力,人力资源部门是企业人才战略的实施者。另一方面,在大多数组织中,人力资源管理却还是行政管理的一部分,人力资源部门也只是管理上的辅助部门。由于HR的工作通常不直接与经济效益挂钩,也无法用财务数字和指标来衡量,所以“现实”的CEO们也常常忽视了HR参与企业发展战略的重要性,使他们根本没有机会将自己的观点带到高层管理者的会议桌上,更谈不上参与战略决策过程。此外,企业的人事主管们每天还是被一大摊的人员招聘、薪酬发放、绩效评估等日常事务弄得晕头转向、穷于应付,在为企业做出战略贡献这一点上力不从心。

  HR要改变思维方式。学会站在CEO的角度看问题。HR要知道CEO关注什么,其他的业务部门关注什么,在此基础上尽量从为企业实现战略发展提供解决方案的角度来考虑人力资源解决方案。HR不能为了“人”而关注“人”,要跳出“人”的小圈子,站在战略的高度,了解企业的业务现状、发展方向,将任何关注“人”的举措和公司的业务发展联系在一起。其次,HR要学会与CEO和其他业务部门沟通的语言。汉高(中国)投资有限公司中国地区人力资源总监张国维说,CEO与HR之间普遍存在交流的“代沟”, 一方面HR不懂CEO的语言,另一方面CEO不愿意懂HR的语言。打个比方说,CEO的语言和HR的语言有时就像“样板戏”与F4的《流星雨》,双方没有任何相通之处,当然也就谈不上战略合作。多数情况下,HR只懂得人事管理的专业知识,而CEO却更多的地关注市场、资金、成本和效益,喜欢用数字、报表来说话。因此,HR要注意将人力资源管理的专业问题从企业战略的角度进行“包装”,并且用财务的语言把它表达出来,成为管理层关心的话题,寻找与CEO和其他部门沟通的共同点。再次,HR要学习财务、商业运作等方面的专业知识。战略伙伴的角色对HR的素质提出了更高要求,HR要参与企业的战略决策,要与CEO和其他业务部门沟通,仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是不够的。

标签: 做好主管

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